DECISION MAKING AND CREATIVITY
RATIONAL CHOICE PARADIGM
Rational choice paradigm yaitu pandangan bahwa seseorang harus membuat keputusan berdasarkan logika murni dengan menggunakan semua informasi yang dibutuhkan.
Adapun proses dalam pengambilan keputusan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi masalah. Masalah adalah kesenjangan antara apa yang telah ditetapkan dengan implementasinya. Dengan kata lain masalah adalah sesuatu yang menyimpang dari apa yang diharapkan. Penyimpangan ini perlu dikoreksi bila perlu dengan memberikan kesempatan yaitu dengan mengoreksi dan memperbaiki permasalahan yang terjadi agar tidak terjadi lagi pada kegiatan selanjutnya.
2. Memilih proses keputusan terbaik. Salah satu permasalahannya adalah apakah pembuat keputusan tersebut memiliki informasi yang cukup, apakah perlu melibatkan orang lain dalam proses, berapa banyak orang yang harus terlibat dalam pengambilan keputusan ini. Masalah lainnya apakah keputusan itu terprogram atau tidak. Keputusan terprogram mengikuti prosedur operasi standar. Mereka telah diselesaikan di masa lalu sehingga solusi optimal telah diidentifikasi dan didokumentasikan. Keputusan tidak terprogram membutuhkan semua langkah dalam model keputusan karena masalah yang baru, kompleks, atau tidak jelas.
3. Mengembangkan alternatif solusi yang mungkin. Biasanya diawali dengan mencari solusi siap pakai seperti praktek yang telah bekerja dengan baik pada masalah yang sama. Jika solusi tersebut tidak dapat menyelesaikan masalah, maka pengambil keputusan perlu merancang solusi penyesuaian atau memodifikasi yang sudah ada.
4. Memilih alternatif yang terbaik. Biasanya orang memilih alternatif dengan utilitas tertinggi yang mengacu pada berapa banyak manfaat dari alternatif yang terpilih tersebut.
5. Menerapkan alternatif yang dipilih. Setelah memilih alternatif terbaik, langkah selanjutnya yaitu menerapkan alternatif tersebut agar kita dapat mengevaluasi alternatif keputusan yang terpilih tersebut.
6. Mengevaluasi hasil keputusan. Langkah terakhir yaitu mengevaluasi hasil keputusan. Hal ini dilakukan untuk mengetahui apakah keputusan yang diambil lebih baik daripada sebelumnya atau apakah dengan keputusan tersebut dapat mengeliminasi masalah yang terjadi.
PROBLEMS WITH THE RATIONAL CHOICE PARADIGM
Paradigma pilihan rasional tampak begitu logis namun dalam kenyataannya hal ini jarang dipraktekkan. Hal ini disebabkan karena model tersebut mengasumsikan orang adalah mesin informasi dan pengolahan yang efisien dan logis. Tapi kenyataannya orang mengalami kesulitan dalam mengenali permasalahan, mereka tidak dapat mengambil informasi yang dibutukan untuk mengidentifikasi solusi terbaik dan juga mereka mengalami kesulitan mengenali ketika pilihan mereka gagal. Selain itu model rasional tidak sesuai dengan kenyataan disebabkan karena model ini hanya berfokus pada pemikiran logis dan mengabaikan bahwa faktor emosi juga mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Misalnya dalam pengambilan keputusan membeli mobil baru. Sebelum memilih mobil yang akan kita beli, kita pasti memiliki beberapa alternatif mobil sesuai dengan selera kita atau keluarga dan sampai akhirnya kita memilih keputusan mobil yang mana yang akan dibeli. Dalam pengambilan keputusan pembelian mobil ini juga dipengaruhi oleh faktor emosi. Alasan kita membeli mobil baru sebenarnya untuk apa? Jika kita membeli mobil baru hanya untuk gengsi, pengambilan keputusan tersebut dipengaruhi oleh faktor emosi yaitu pride(kesombongan). Jika kita membeli mobil baru dengan alasan mengedepankan kenyamanan berkendara dengan keluarga, pengambilan keputusan tersebut dipengaruhi oleh faktor emosi yaitu peace(kedamaian). contoh lainnya misalnya sepasang kekasih yang memutuskan untuk mengakhiri hubungan mereka juga dipengaruhi oleh faktor emosi yaitu kemarahan.
IDENTIFYING PROBLEMS AND OPPORTUNITIES
Mengidentifikasi masalah tidak hanya menjadi langkah awal dalam pengambilan keputusan namun bisa dikatakan tahap yang paling penting. Peluang dan masalah tidak selalu muncul begitu saja namun pembuat keputusan harus menerjemahkan informasi dan peka bahwa ada sesuatu yag salah atau memiliki peluang. Untuk beberapa proses, penemuan masalah atau kesempatan terjadi melalui evaluasi fakta dan argumen persuasif dari orang lain. Secara khusus kita mengevaluasi informasi secepat kita mengartikannya dan disertai dengan emosional (marah, senang, dll). Respon emosional yang otomatis ini, bersamaan dengan analisis logis dan emosi yang dipicu oleh analisis tersebut menentukan apakah seseorang memandang sesuatu tersebut sebagai masalah ataupun sebagai kesempatan. Misal salah satu rekan Albert memberitahunya bahwa sales yang bekerja pada perusahaannya berhenti. Reaksi awal yang dialami Albert mungkin khawatir dan frustasi. Sementara itu bagian rasional Albert yang mendapat informasi ini menginformasikan bahwa kinerja sales tersebut biasa saja dan ada sales dari perusahaan lain yang memiliki kinerja yang bagus ingin bergabung dengan perusahaan Albert. Apa yang awalnya dirasakan Albert adalah masalah menjadi sebuah kesempatan untuknya berdasarkan analisis rasional situasi.
PROBLEM WITH PROBLEM IDENTIFICATION
tahap identifikasi masalah itu sendiri penuh dengan masalah. Berikut adalah lima masalah yang dikenali :
1. Stakeholder framing. Karyawan, klien, dan stakeholder lainnya yang memiliki kepentingan pribadi mencoba untuk “membingkai” situasi dengan membujuk para pembuat keputusan bahwa informasi yang tersedia untuk masalah atau kesempatan atau tidak penting sama sekali.
2. Perceptual defense atau persepsi pertahanan yaitu orang hanya melihat apa yang mereka ingin lihat dan tidak mau melihat apa yang mereka tidak ingin lihat.
3. Mental models. Model mental merupakan peta jalan penting yang memberikan sabilitas dan prediktabilitas untuk membimbing preferensi seseorang dan perilaku. Namun model mental ini juga menghasilkan asumsi dan harapan yang mencegah orang untuk melihat peluang. Jika 77 tentang bagaimana segala sesuatu harus bekerja, maka ide ini dianggap tidak bisa dijalankan.
4. Decisive leadership. Orang melihat pemimpin yang lebih efektif adalah pada saat mereka menentukan pembuat keputusan. Karena ingin tampil efektif, banyak pembuat keputusan nol dalam hal permasalahan dan solusinya tanpa cukup menganalisis fakta.
5. Solution-focused problems. Beberapa pembuat keputusan mengambil solusi ini dan berfokus pada langkah selanjutnya dengan melihat semua masalah dalam solusi yang berjalan dengan baik sebelumnya, meskipun diterapkan di keadaan yang berbeda.
IDENTIFYING PROBLEMS AND OPPORTUNITIES MORE EFFECTIVELY
Menyadari masalah dan peluang akan selalu menjadi tantangan, namun proses
dapat ditingkatkan melalui kesadaran keterbatasan persepsi dan diagnostik. Pertama, dengan mengingat bahwa model mental membatasi perspektif seseorang, si pengambil keputusan lebih termotivasi untuk mempertimbangkan perspektif lain dari kenyataan. Metode kedua, dengan meminimalkan kelemahan persepsi dan diagnostik adalah untuk membahas situasi dengan rekan. Pengambil keputusan menemukan titik buta dalam identifikasi masalah dengan mendengar bagaimana orang lain memandang informasi tertentu dan mendiagnosis masalah. Peluang dapat menjadi jelas ketika orang luar mempelajari informasi ini dari model mental yang berbeda. Ketiga, pemimpin memerlukan kemauan yang cukup untuk melawan ketika menentukan pemeriksaan yang lebih bijaksana dari situasi yang terjadi. Dan pada akhirnya, para pengambil keputusan sukses mengalami "ketidakpuasan ilahi": Mereka pernah puas dengan status quo, dan mengalami keengganan untuk puas menciptakan pola pikir yang justru lebih aktif mencari masalah dan peluang.
dapat ditingkatkan melalui kesadaran keterbatasan persepsi dan diagnostik. Pertama, dengan mengingat bahwa model mental membatasi perspektif seseorang, si pengambil keputusan lebih termotivasi untuk mempertimbangkan perspektif lain dari kenyataan. Metode kedua, dengan meminimalkan kelemahan persepsi dan diagnostik adalah untuk membahas situasi dengan rekan. Pengambil keputusan menemukan titik buta dalam identifikasi masalah dengan mendengar bagaimana orang lain memandang informasi tertentu dan mendiagnosis masalah. Peluang dapat menjadi jelas ketika orang luar mempelajari informasi ini dari model mental yang berbeda. Ketiga, pemimpin memerlukan kemauan yang cukup untuk melawan ketika menentukan pemeriksaan yang lebih bijaksana dari situasi yang terjadi. Dan pada akhirnya, para pengambil keputusan sukses mengalami "ketidakpuasan ilahi": Mereka pernah puas dengan status quo, dan mengalami keengganan untuk puas menciptakan pola pikir yang justru lebih aktif mencari masalah dan peluang.
EVALUATING AND CHOOSING ALTERNATIVES
Menurut paradigma pilihan rasional pengambilan keputusan, orang mengandalkan logika untuk mengevaluasi dan memilih alternatif. Paradigma ini mengasumsikan bahwa pengambil keputusan memiliki kesepakatan pada tujuan organisasi, menganggap bahwa mereka efisien, dan secara bersamaan fakta dan konsekuensi tentang semua alternatif tersebut terlihat jelas, dengan demikian mereka memilih alternatif dengan hasil tertinggi. Hadiah Nobel pemenang organisasi sarjana Herbert Simon mempertanyakan asumsi-asumsi setengah abad yang lalu. Dia berargumen bahwa orang terlibat dalam “bounded rationality” (rasionalitas yang terbatas).
Bounded rationality adalah Pengolahan terbatas dan tidak sempurna dari suatu informasi disertai dengan keterpuasan daripada memaksimalkan ketika memilih di antara alternative yang ada.
Rational Choice Assumptions versus Organizational Behavior Findings about Choosing Alternatives
karena mereka memproses informasi terbatas dan tidak sempurna dan jarang memilih yang terbaik. Simon dan ahli OB lainnya menunjukkan bahwa bagaimana orang menilai dan
memilih alternatif berbeda dengan paradigma pilihan rasional dalam beberapa cara, seperti
diilustrasikan pada tampilan diatas. Perbedaan-perbedaan ini begitu signifikan bahkan ekonomi telah bergeser dari pilihan rasional menjadi asumsi rasionalitas terbatas dalam teori mereka. Mari kita lihat perbedaan-perbedaan dalam hal tujuan, pengolahan informasi, dan
maksimisasi.
memilih alternatif berbeda dengan paradigma pilihan rasional dalam beberapa cara, seperti
diilustrasikan pada tampilan diatas. Perbedaan-perbedaan ini begitu signifikan bahkan ekonomi telah bergeser dari pilihan rasional menjadi asumsi rasionalitas terbatas dalam teori mereka. Mari kita lihat perbedaan-perbedaan dalam hal tujuan, pengolahan informasi, dan
maksimisasi.
PROBLEMS WITH GOALS
Kita perlu tujuan yang jelas untuk memilih solusi terbaik. Tujuan mengidentifikasi "apa yang seharusnya menjadi" dan oleh karena itu memberikan standar di setiap alternatif yang dievaluasi. Kenyataannya, tujuan organisasi sering terjadi konflik ambigu atau sama dengan lainnya. Salah satu survei menemukan bahwa 25 persen dari manajer dan karyawan merasa keputusan mereka tertunda karena kesulitan menyepakati apa yang mereka inginkan untuk mencapai satu keputusan bersama.
PROBLEMS WITH INFORMATION PROCESSING
Orang tidak membuat keputusan rasional yang sempurna karena mereka tidak memproses informasi dengan baik. Satu masalah adalah pengambil keputusan tidak mungkin berpikir melalui semua alternatif melaikan hasil dari pemilihan alternatif-alternatif tersebut. Akibatnya, mereka hanya melibatkan beberapa alternatif dan hanya beberapa hasil utama dari alternatif tersebut. Misalnya, mungkin ada puluhan merek komputer untuk dipilih dan puluhan fitur
untuk dipertimbangkan, namun orang biasanya mengevaluasi hanya beberapa merek dan beberapa fitur. Masalah yang terkait adalah bahwa pengambil keputusan biasanya melihat alternatif secara berurutan tidak dalam waktu yang sama. Sebagai alternatif baru, segera
dibandingkan dengan yang sudah menjadi favorit implisit. Sebuah favorit implisit adalah alternatif bahwa si pengambil keputusan lebih cenderung untuk memilih dan menggunakan sebagai perbandingan terhadap menilai pilihan yang lain.
Favorit implisit terbentuk sejak awal dan biasanya secara tidak sadar dalam proses pengambilan keputusan, yang berarti bahwa itu belum tentu pilihan terbaik untuk membandingkan terhadap yang lain.
Meskipun proses perbandingan favorit implisit bekerja dengan baik di beberapa waktu, namun
lebih sering merusak pengambilan keputusan yang efektif. Karena orang tidak sadar mendistorsi informasi untuk mendukung favorit implisit mereka. Secara khusus,
mereka cenderung lupa keterbatasan favorit implisit dan keuntungan dari
alternatif.
untuk dipertimbangkan, namun orang biasanya mengevaluasi hanya beberapa merek dan beberapa fitur. Masalah yang terkait adalah bahwa pengambil keputusan biasanya melihat alternatif secara berurutan tidak dalam waktu yang sama. Sebagai alternatif baru, segera
dibandingkan dengan yang sudah menjadi favorit implisit. Sebuah favorit implisit adalah alternatif bahwa si pengambil keputusan lebih cenderung untuk memilih dan menggunakan sebagai perbandingan terhadap menilai pilihan yang lain.
Favorit implisit terbentuk sejak awal dan biasanya secara tidak sadar dalam proses pengambilan keputusan, yang berarti bahwa itu belum tentu pilihan terbaik untuk membandingkan terhadap yang lain.
Meskipun proses perbandingan favorit implisit bekerja dengan baik di beberapa waktu, namun
lebih sering merusak pengambilan keputusan yang efektif. Karena orang tidak sadar mendistorsi informasi untuk mendukung favorit implisit mereka. Secara khusus,
mereka cenderung lupa keterbatasan favorit implisit dan keuntungan dari
alternatif.
PROBLEMS WITH MAXIMIZATION
Para pembuat keputusan cenderung memilih alternatif yang dapat diterima atau cukup baik bukan dengan hasil tertinggi (utilitas tertinggi yang diharapkan subyektif). Dengan kata lain, mereka melakukan satisficing daripada memaksimasi. Satisficing yaitu memilih solusi yang memuaskan atau “cukup baik” daripada optimal atau “yang terbaik”. Satisficing terjadi karena tidak mungkin untuk mengidentifikasi setiap alternatif dan informasi yang tersedia tentang alternatif tidak sempurna atau ambigu. Satisficing juga terjadi karena pembuat keputusan cenderung untuk mengevaluasi alternatif secara berurutan, tidak semua pada saat yang sama. Mereka mengevaluasi setiap alternatif dan akhirnya memilih sebuah opsi yang memiliki skor diatas titik minimum subjektif dan dianggap cukup baik untuk memenuhi kebutuhan mereka.
EVALUATING OPPORTUNITIES
Peluang sama pentingnya dengan masalah. Kegagalan dalam pengambiilan keputusan terjadi karena pengambil keputusan tidak mengevaluasi beberapa alternatif ketika mereka menemukan kesempatan. Sebuah kesempatan biasanya lebih menarik dan langka, jadi si pengambil keputusan cenderung memiliki ikatan emosional terhadap kesempatan tersebut. Sayangnya preferensi emosional ini memotovasi pengambil keputusan untuk menerapkan kesempatannya dan hubungan arus pendek di setiap evaluasi tersebut.
EMOTIONS AND MAKING CHOICES
Emosi mempengaruhi evaluasi alternatif dengan tiga cara. Pertama, proses penanda emosional menentukan preferensi seseorang untuk setiap alternatif. Otak kita cepat dipengaruhi emosi khusus untuk informasi tentang setiap alternatif dan alternatif pilihan dipengaruhi oleh penanda emosi awal. Selain itu, analisis logis juga mempengaruhi alternatif mana yang kita pilih. Informasi yang dihasilkan dari analisis logis juga ditandai dengan emosional yang kemudian memotivasi kita untuk memilih atau menghindari alternatif tertentu. Pada akhirnya emosi, logika non rasional membuat kita untuk memilih pilihan yang lebih disukai.
kedua, suasana hati dan emosi tertentu mempengaruhi proses evaluasi alternatif. Misal kita lebih memperhatikan sesuatu lebih terperinci ketika dalam suasana yang negatif. Hal ini mungkin karena suasana hati yang negatif membuat sinyal bahwa ada sesuatu yang salah yang membutuhkan perhatian. Di sisi lain, ketika dalam suasana hati yang positif, kita kurang memperhatikan detail dan mengandalkan rutinitas keputusan yang lebih terprogram. Mengenai emosi tertentu, pengambil keputusan mengandalkan stereotip dan cara pintas lain untuk mempercepat proses pemilihan ketika mereka sedang marah. Kemarahan juga membuat mereka lebih optimis tentang keberhasilan alternatif yang beresiko, sedangkan emosi takut cenderung membuat mereka kurang optimis.
Ketiga, emosi mempengaruhi evaluasi alternatif adalah melalui proses yang disebut “emosi sebagai informasi”. Kita mendengarkan emosi kita untuk menuntun kita dalam membuat pilihan.
INTUITION AND MAKING CHOICES
Intuisi merupakan kemampuan untuk mengetahui kapan masalah atau peluang ada dan memilih tindakan yang terbaik. Misalnya seorang perawat trainee yang bertanggungjawab menangani seorang bayi prematur. Bayi tersebut lebih cepat mengantuk dari biasanya dan agak lesu. Tumitnya yang sebelumnya diambil darahnya untuk sampel darah berdarah mungkin disebabkan karena kecerobohan pada saat menyuntik. Suhu bayi tersebut juga turun setelah beberapa kali pemeriksaan tapi masih dalam kisaran normal. Kondisi ini tidak tampak aneh bagi kebanyak orang termasuk perawat trainee tersebut terhadap sang bayi. Namun ketika perawat yang lebih berpengalaman melihat sekilas dan ia merasa ada yang aneh dari bayi tersebut. Kemudian perawat tersebut memanggil dokter dan dokter segera memberi antibiotik untuk mengoreksi apa tes darah tersebut benar dan setelah itu dikonfirmasi telah terjadi keracunan darah.
The gut instinct yang membantu perawat yang lebih berpengalaman tersebut menyelamatkan hidup bayi ini dikenal sebagai intuisi yang memiliki kemampuan untuk mengetahui kapan masalah atau peluang ada dan untuk memilih jalan terbaik. The gut instinct yang kita alami adalah sinyal emosi yang memiliki intensitas yang cukup untuk membuat kita menyadari suatu hal. Sinyal ini memperingatkan kita dari bahaya yang akan datang atau memotivasi kita untuk mengambil keuntungan dari kesempatan.
Making Choices More Effectively
Sulit untuk menyiasati keterbatasan manusia membuat pilihan, tapi beberapa strategi dapat membantu. Satu penemuan penting adalah bahwa keputusan cenderung memiliki kegagalan yang lebih tinggi ketika para pemimpin yang menentukan bukan kontemplatif mengenai pilihan yang tersedia. Intuisi masih mencari didalam analisis, tetapi begitu juga mempertimbangkan secara seksama informasi yang relevan. Masalah lainnya adalah bagaimana meminimalkan dampak buruk dari emosi pada proses mengambil keputusan. Rekomendasi pertama di sini adalah bahwa kita harus selalu sadar bahwa keputusan dipengaruhi oleh proses baik rasional dan emosional. Dengan
kesadaran, pembuat keputusan sengaja meninjau kembali isu-isu penting sehingga mereka melihat
informasi dalam suasana hati yang berbeda, yaitu pada saat emosi mereka telah mereda.
kesadaran, pembuat keputusan sengaja meninjau kembali isu-isu penting sehingga mereka melihat
informasi dalam suasana hati yang berbeda, yaitu pada saat emosi mereka telah mereda.
Strategi lainnya adalah scenario planning, Sebuah proses sistematis berpikir tentang alternatif berjangka, dan apa yang organisasi harus dilakukan untuk mengantisipasi dan bereaksi terhadap mereka lingkungan.
Evaluating Decision Outcomes
Berlawanan dengan paradigma pilihan rasional, pengambil keputusan tidak sepenuhnya jujur dengan diri mereka sendiri ketika mengevaluasi efektivitas dari keputusan mereka. Salah satu perhatian adalah bahwa setelah membuat pilihan, para pembuat keputusan cenderung mendukung pilihan mereka dengan melupakan atau mengecilkan hal negatif dari alternatif yang dipilih dan menekankan nya hal positif. Ini distorsi persepsi, yang dikenal sebagai postdecisional justifikasi membenarkan pilihan dengan secara tidak sadar menggembungkan kualitas opsi pilihan yang dipilih dan mengempisi kualitas pilihan yang dibuang.
Escalation of Commitment
Masalah kedua ketika mengevaluasi pilihan adalah Escalation of Commitment, Kecenderungan untuk mengulang yang keputusan yang tampaknya buruk atau mengalokasikan semakin banyak sumber daya ke tindakan yang gagal. Contoh nyatanya, seperti UK yang terus mengoperasikan Concorde, walaupun tidak pernah untung.
Causes of Escalating Commitment
1. Self-justification. Individu termotivasi untuk mempertahankan tindakan mereka
ketika mereka memiliki kebutuhan tinggi untuk membenarkan keputusan mereka. Ini pembenaran diri adalah sangat jelas ketika pembuat keputusan secara pribadi diidentifikasi dengan proyek dan telah mempertaruhkan reputasi mereka sampai batas tertentu.
ketika mereka memiliki kebutuhan tinggi untuk membenarkan keputusan mereka. Ini pembenaran diri adalah sangat jelas ketika pembuat keputusan secara pribadi diidentifikasi dengan proyek dan telah mempertaruhkan reputasi mereka sampai batas tertentu.
2. Prospect theory effect. Anda akan berpikir bahwa orang tidak suka kehilangan $ 50 speperti mereka ingin menerima $ 50, tapi itu tidak berlaku untuk kebanyakan dari kita. Kita tidak benar-benar tidak suka kehilangan sejumlah tertentu lebih dari yang kita suka saat mendapatkan jumlah yang sama. Kita juga mengambil risiko yang lebih sedikit untuk menerima keuntungan dan mengambil risiko lebih besar untuk menghindari kerugian.
3. Perceptual blinders. Escalation of commitment terjadi karena pembuat keputusan tidak melihat masalah cukup segera. Mereka secara tidak sadar menyaring atau menjelaskan diri informasi negatif untuk melindungi harga diri.
4. Closing costs. Bahkan ketika kesuksesan proyek meragukan, pengambil keputusan akan bertahan karena biaya untuk mengakhiri proyek ini adalah tinggi atau tidak dikenal. Mengakhiri sebuah proyek besar mungkin menyebabkan hukuman keuangan yang besar, atau menyebabkan sebuah citra publik yang buruk.
EVALUATING DECISION OUTCOMES MORE EFFECTIVELY
Salah satu cara paling efektif untuk meminimalkan eskalasi komitmen dan putusan pembenaran adalah memisahkan pemilih keputusan dari evaluator keputusan. ini meminimalkan efek pembenaran diri karena orang yang bertanggung jawab untuk mengevaluasi keputusan tidak terhubung dengan keputusan asli.
Strategi kedua adalah secara terbuka menetapkan tingkat di mana keputusan akan ditinggalkan atau dievaluasi ulang. Ini mirip ke stop-loss order di pasar saham, dimana saham tersebut dijual jika jatuh di bawah harga tertentu . Masalah dengan solusi ini adalah bahwa kondisi sering begitu kompleks, sulit untuk mengidentifikasi titik yang tepat untuk meninggalkan proyek.
Strategi ketiga adalah untuk menemukan sumber umpan balik yang sistematis dan jelas. Sebagai contoh, pejabat terpilih di parlemen Skotlandia mungkin menghindari beberapa kenaikan biaya jika mereka menerima informasi kurang ambigu dan bertentangan tentang benar biaya proyek selama beberapa tahun pertama. (Bahkan, pegawai negeri menyembunyikan beberapa biaya dari pejabat terpilih.) Akhirnya, proyek mungkin memiliki lebih sedikit risiko eskalasi jika beberapa orang yang terlibat. Rekan kerja terus memantau satu sama lain dan mungkin melihat masalah lebih cepat dari seseorang yang bekerja sendirian di sebuah proyek.
EMPLOYEE INVOLVEMENT IN DECISION MAKING
Boeing Co menemukan bahwa tetap kompetitif membutuhkan brainwork setiap karyawan, sehingga mendorong keputusan hingga ke tingkat yang paling dekat dengan aktivitas. Pada Boeing subassembly di Macon, Georgia, misalnya, karyawan mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kerja efektivitas dan melacak tujuan mereka sendiri. "Kami mendorong karyawan untuk bersikap proaktif, "kata pemimpin Macon situs Obie Jones. Ketika mereka melihat masalah atau memiliki sebuah gagasan tentang perbaikan proses, mereka mengambil inisiatif untuk memulai perbaikan proses, mereka mengambil inisiatif untuk memulai proses tindakan korektif atau menggabungkan ide-ide perbaikan melalui saluran yang tepat. Industri majalah Week baru-baru bernama Boeing Macon fasilitas sebagai salah satu dari 10 pabrik manufaktur terbaik di States. Serikat Dalam dunia perubahan yang cepat dan meningkatnya kompleksitas, pemimpin jarang memiliki cukup informasi untuk membuat keputusan terbaik sendiri. Apakah informasi ini adalah tentang mengurangi biaya atau meningkatkan pengalaman pelanggan, keterlibatan karyawan berpotensi dapat memecahkan masalah atau menyadari peluang lebih efektif. Keterlibatan karyawan mengacu pada sejauh mana karyawan mempengaruhi bagaimana pekerjaan mereka diatur dan dilakukan. Setiap organisasi memiliki beberapa bentuk dan berbagai tingkat keterlibatan karyawan. Pada tingkat terendah, partisipasi melibatkan karyawan untuk meminta informasi. Mereka tidak membuat rekomendasi, dan mungkin tidak tahu tentang apa masalahnya. Pada tingkat keterlibatan, karyawan diberitahu tentang masalah dan memberikan rekomendasi kepada pengambil keputusan. Pada tertinggi tingkat keterlibatan, proses pengambilan keputusan seluruh diserahkan kepada karyawan. Mereka mengidentifikasi masalah, memilih alternatif terbaik, dan menerapkan pilihan mereka.
BENEFIT OF EMPLOYEE INVOLVEMENT
perilaku organisasi telah menyarankan keterlibatan karyawan itu berpotensi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan komitmen. Terlibat karyawan dapat membantu meningkatkan kualitas keputusan dengan mengakui masalah lebih cepat dan mendefinisikan mereka lebih akurat. Bila kegiatan organisasi bagian apakah dengan harapan pelanggan, karyawan biasanya yang pertama tahu. Keterlibatan karyawan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi dengan cepat waspada terhadap masalah ini. Keterlibatan karyawan juga dapat berpotensi meningkatkan jumlah dan kualitas solusi yang dihasilkan. Dalam pertemuan yang dikelola dengan baik, anggota tim menciptakan sinergi dengan penyatuan pengetahuan mereka untuk membentuk alternatif baru. Dengan kata lain, beberapa orang bekerja sama berpotensi dapat menghasilkan solusi yang lebih dan lebih baik dari pada dengan orang yang bekerja sendirian. Manfaat ketiga adalah bahwa keterlibatan karyawan sering meningkatkan kemungkinan memilih alternatif terbaik. Hal ini terjadi karena keputusan tersebut ditinjau oleh orang-orang dengan beragam perspektif dan representasi yang lebih luas dari nilai-nilai. Seiring dengan meningkatkan kualitas keputusan, keterlibatan karyawan cenderung memperkuat komitmen karyawan terhadap keputusan tersebut. Sebuah penelitian terbaru melaporkan bahwa keterlibatan karyawan juga meningkatkan berbagai keterampilan, perasaan otonomi, dan identitas tugas, yang semuanya peningkatan pengayaan pekerjaan dan berpotensi karyawan motivasi. Partisipasi juga merupakan praktek penting dalam perubahan organisasi karena karyawan lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan tersebut dan cenderung menolak perubahan yang dihasilkan dari keputusan tersebut. Sebagai ahli OB dihormati menyimpulkan, "realitas organisasi baru yang top-down pengambilan keputusan tidak cukup responsif dengan lingkungan organisasi dinamis. Karyawan harus secara aktif terlibat dalam keputusan atau benar-benar mengambil alih banyak keputusan”
CONTINGENCIES OF EMPLOYEE INVOLVEMENT
Daftar empat kontinjensi: keputusan struktur, sumber ilmu pengetahuan keputusan, komitmen keputusan, dan risiko konflik dalam proses keputusan.
· Decision structure. Keputusan terprogram adalah cenderung tidak memerlukan keterlibatan karyawan karena solusi sudah bekerjar dari pengalaman masa lalu. Dengan kata lain, manfaat dari keterlibatan karyawan meningkat dengan kebaruan dan kompleksitas masalah atau peluang.
· Source of decision knowledge. Bawahan harus terlibat dalam membuat beberapa tingkat keputusan ketika pemimpin tidak memiliki pengetahuan yang cukup dan bawahan memiliki informasi tambahan untuk memperbaiki kualitas keputusan. Dalam banyak kasus karyawan
lebih dekat dengan pelanggan dan kegiatan produksi, sehingga mereka sering tahu di mana
perusahaan dapat menghemat uang, meningkatkan kualitas produk atau layanan, dan menyadari peluang. Hal ini terutama berlaku untuk keputusan yang kompleks di mana karyawan lebih mungkin untuk memiliki informasi yang relevan.
lebih dekat dengan pelanggan dan kegiatan produksi, sehingga mereka sering tahu di mana
perusahaan dapat menghemat uang, meningkatkan kualitas produk atau layanan, dan menyadari peluang. Hal ini terutama berlaku untuk keputusan yang kompleks di mana karyawan lebih mungkin untuk memiliki informasi yang relevan.
· Decision commitment. Partisipasi cenderung meningkatkan komitmen karyawan untuk keputusan tersebut. Jika karyawan tidak mungkin menerima keputusan tanpa dibuat keterlibatan mereka, maka beberapa tingkat partisipasi biasanya diperlukan.
· Risk of conflict. Dua jenis konflik merusak manfaat dari keterlibatan karyawan. Pertama, jika sasaran karyawan dan norma bertentangan dengan organisasi tujuan, maka hanya keterlibatan karyawan yang rendah disarankan. Kedua, tingkat keterlibatan tergantung pada apakah karyawan akan mencapai kesepakatan tentang solusi yang lebih disukai. Jika konflik keterlibatan tinggi (di mana karyawan membuat keputusan sendiri) akan sulit dicapai.
Keterlibatan karyawan merupakan komponen penting dari proses pengambilan keputusan. Untuk membuat keputusan yang terbaik, kita perlu melibatkan orang yang memiliki banyak informasi dan siapa yang akan meningkatkan komitmen untuk melaksanakan keputusan tersebut. Komponen penting yang lain dari pengambilan keputusan adalah kreativitas.
CREATIVITY
Kreativitas yaitu mengembangkan produk asli, jasa, atau ide yang membuat kontribusi yang diakui secara sosial. Kreativitas diperlukan untuk menemukan masalah, mengidentifikasi alternatif dan menerapkan solusi.
THE CREATIVE PROCESS MODEL
Tahap pertama yaitu persiapan orang-orang atau kelompok untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan. Persiapan meliputi pengembangan yang jelas, pemahaman tentang apa yang akan dicoba melalui solusi yang baru.
Tahap kedua adalah inkubasi yaitu tahap pemikiran reflektif. Kondisi ini adalah mempertahankan kesadaran tingkat rendah dengan sering meninjau kembali masalah. inkubasi bukan berarti kita melupakan masalah. inkubasi divergent thinking mengatasi masalah dengan cara unik dan menghasilkan pendekatan yang berbeda untuk masalah ini.
Tahap ketiga adalah insight yaitu mengacu pada sebuah pengalaman yang berubah menjadi ide yang unik. ide-ide muncul begitu saja tidak menghiraukan waktu dan tidak terjadwal. Langkah selanjutnya yaitu verifikasi. Ide-ide yang didapat membutuhkan verifikasi melalui evaluasi dan eksperimen. Meskipun verifikasi merupakan tahap akhir dari kreativitas, namun verifikasi merupakan awal dari proses penelitian dan kreativitas lebih lanjut.
CREATIVITY PEOPLE AND WORK ENVIRONMENTS
Perusahaan mencapai kesuksesan dengan mencari orang yang kreatif dan memasukkan mereka ke dalam sebuah lingkungan yang mendorong ide kreatif. Dengan kata lain, kreatif adalah fungsi antara seseorang dengan situasi.
Characteristics of creative people. Semua orang bisa kreatif, namun hanya beberapa orang yang memiliki kekreatifan yang lebih menonjol daripada orang lain. Empat fitur uatama orang kreatif adalah kecerdasan, ketekunan, pengetahuan dan pengalaman, serta gaya berfikir yang inventif.
Pertama, orang-orang kreatif memiliki intelijen diatas rata-rata untuk mensintesis informasi, menganalisis ide-ide, menerapkan ide mereka dan mengevaluasi ide-ide mereka. Ketekunan adalah fitur kedua orang kreatif. Faktanya inovasi berasal dari coba-coba daripada kecerdasan dan pengalaman. Ketekunan mendorong orang-orang kreatif untuk terus mengembangkan dan menguji inovasinya di saat orang lain sudah menyerah. Ketekunan ini didasarkan pada kebutuhan tinggi untuk berprestasi dan diperlukan tingkat kepercayaan diri yang tinggi.
Fitur ketiga adalah mereka yang memiliki pengetahuan yang alami. Untuk menemukan ide-ide baru membutuhkan pengetahuan dasar. Contohnya The Beatles memproduksi sebagian besar lagu mereka setelah mereka bermain bersama selama beberapa tahun.mereka mengembangkan pengalaman yang luas dalam bernyanyi dan mengadaptasi musik lainnya.
Karakteristik keempat yaitu mereka yang memiliki pemikiran yang berdaya cipta. Tipe-tipe kreatif adalah pemikir divergen dan pengambil resiko. Mereka tidak terganggu ketika membuat kesalahan atau bekerja dengan informasi yang ambigu. Mereka memandang luas masalah, tidak suka mematuhi aturan atau status dan tidak peduli tentang persetujuan sosial dari tindakan mereka.
Organizational condition supporting creativity. Mempekerjakan orang-orang kreatif merupakan bagian persamaan kreatifitas. Pemimpin perusahaan juga perlu untuk mempertahanakan lingkungan kerja yang mendukung proses kreatif untuk setiap orang. Kreatif itu muncul melalui berbagai kombiansi proses, mekanisme, dan struktur. Berikut adalah beberapa kondisi yang mendorong pemikiran kreatif.
Salah satu kondisi yang paling penting adalah bahwa organisasi memiliki orientasi pembelajaran yaitu para pemimpin menyadari bahwa karyawan yang melakukan kesalahan adalah wajar dan hal tersebut merupakan proses kreatif. Motivasi dari pekerjaan itu sendiri merupakan kondisi penting untuk kreativitas. Karyawan cenderung lebih kreatif ketika mereka percaya bahwa pekerjaan mereka memiliki dampak pada organisasi atau masyarakat.
Perusahaan juga mendorong kreativitas melalui komunikasi terbuka dan sumber daya yang cukup. Kreativitas juga meningkatkan dukungan dari pemimpin dan rekan kerja. Selain itu, dukungan rekan kerja dapat meningkatkan kreatifitas dalam beberapa situasi, sedangkan persaingan antar rekan kerja dapat meningkatkan kreativitas.
ACTIVITIES THAT ENCOURAGE CREATIVITY
Seiring dengan mempekerjakan orang-orang kreatif dan memberi lingkungan kerja yang mendukung, perusahaan telah memperkenalkan berbagai kegiatan yang mencoba untuk menghasilkan kreativitas. Set pertama kegiatan mendorong karyawan untuk mendefinisikan masalah kembali. Hal ini terjadi ketika kita kembali pada proyek lama yang telah disisihkan, kemudian proyek-proyek ini dapat dikerjakan dengan cara baru.
Set kedua dari kegiatan kretaivitas yaitu associative play dimana perusahaan melibatkan karyawan danpeserta secara acak memberikan kontribusi mereka terhadap perkembangan karakter perusahaan. Aktivitas associative play lainnya yaitu morphological analysis, yaitu melibatkan daftar dimensi berbeda dan unsur dari masing-masing dimensi, kemudian melihat setiap kombinasi.hal ini mendorong orang untuk berhati-hati memeriksa kombinasi.
Set ketiga pada kegiatan yang mendorong kreativitas dalam organisasi dikenal sebagai cross-pollination. Cross-polination ini terjadi ketika orang-orang dari berbagai wilayah di organisasi melakukan pertukaran ide. Cross-polination ini membuka fakta bahwa beberapa orang kreatif mungkin individualis, tetapi ide yang paling kreatif dihasilkan melalui tim dan interaksi sosial.
Labels : wallpapers Mobile Games car body design Hot Deal
Postingan
0 komentar:
Posting Komentar