Foundations of Team Dynamics
TEAM AND GROUPS
Tim adalah kelompok yang terdiri dari dua orang atau lebih yang berinteraksi dan saling mempengaruhi, saling bertanggungjawab untuk mencapai tujuan umum yang terkait dengan tujuan organisasi, dan menganggap diri mereka sebagai entitas sosial dalam sebuah organisasi. Sebuah tim membutuhkan beberapa bentuk komunikasi sehingga anggota dapat berkoordinasi.
Semua tim adalah kelompok karena mereka terdiri dari orang-orang dengan hubungan pemersatu. Tapi tidak semua kelompok adalah tim. Beberapa kelompok adalah orang-orang yang berkumpul bersama-sama tanpa saling ketergantungan keperluan atau tujuan. Seiring dengan tim kerja formal, organisasi terdiri dari kelompok informal. Kelompok informal tidak diprakarsai oleh organisasi dan biasanya tidak melakukan tujuan organisasi. Misalnya suatu kelompok bertemu untuk makan siang merupakan kelompok informal.
WHY RELY ON TEAMS?
Sebuah tim dapat diandalkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini terjadi jika di bawah kondisi yang tepat, sebuah tim akan membuat keputusan yang lebih baik, mengembangkan produk dan layanan yang lebih baik, dan menciptakan tenaga kerja yang lebih bersemangat dibandingkan dengan karyawan yang bekerja sendirian.
Sebagai bentuk keterlibatan karyawan, tim umumnya lebih berhasil dibandingkan individu yang bekerja sendirian dalam hal mengidentifikasi masalah, mengembangkan alternatif, dan memilih alternatif-alternatif.
Dalam banyak situasi, orang berpotensi lebih bersemangat atau terlibat ketika bekerja pada tim daripada sendirian. Karyawan memiliki drive untuk obligasi dan termotivasi untuk memenuhi tujuan dari kelompok mana mereka berasal. Contohnya, individu memiliki rasa lebih kuat dari rasa memiliki ketika mereka berjalan dalam tim daripada sendirian. Pertimbangan lain adalah bahwa orang yang berpotensi memiliki motivasi tinggi dalam lingkungan tim karena mereka lebih bertanggungjawab kepada sesama anggota tim.
WHY PEOPLE BELONG TO INFORMAL GROUPS
Karyawan tidak diharuskan untuk bergabung dengan kelompok informal, namun mereka ada di seluruh organisasi. Salah satu alasannya adalah bahwa manusia merupakan makhluk sosial. Hal ini dibuktikan oleh fakta bahwa orang menginvestasikan waktu dan usaha dalam membentuk dan memelihara hubungan sosial tanpa keadaan khusus atau motif tersembunyi. Penjelasan kedua dijelaskan oleh teori identitas sosial yanmenyatakan bahwa individu mendefinisikan diri mereka dengan afiliasi kelompok mereka.
Alasan ketiga mengapa orang bergabung dengan kelompok informal adalah untuk menyelesaikan tugas yang tidak dapat dicapai oleh individu yang bekerja sendirian. Penjelasan keempat untuk kelompok informal adalah bahwa dalam situasi stres, seseorang akan dihibur oleh kehadiran orang lain dan karena itu menjadi termotivasi untuk menjadi dekat dengan mereka.
A MODEL OF TEAM EFFECTIVENESS
Team effectiveness yaiitu sejauh mana sebuah tim mencapai tujuannya, mencapai kebutuhan dan tujuan para anggotanya, dan menopang dirinya sendiri dari waktu ke waktu. Efektivitas tim ini mengacu pada bagaimana tim mempengaruhi organisasi, anggota tim individual, dan keberadaan tim. Pertama, tim ada untuk melayani beberapa tujuan yang berhubungan dengan organisasi atau sistem lain dimana kelompok ini beroperasi. Beberapa kelompok informal juga harus berorientasi pada tugas tujuan.
Kedua, efektivitas tim bergantung pada kepuasan dan kesejahteraan anggotanya. Orang bergabung dengan kelompok untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka., sehingga efektivitas diukur dengan pemenuhan kebutuhan ini. Akhirnya, efektivitas ini termasuk kemampuan kelangsungan hidup tim untuk bertahan hidup.
Lingkungan Organisasi dan Tim
Pembahasan efektivitas tim secara logis dimulai dengan faktor-faktor kontekstual yang mempengaruhi desain sebuah tim, proses, dan hasil. Banyak elemen dalam lingkungan organisasi dan tim yang mempengaruhi efektivitas sebuah tim. Enam elemen yang paling penting adalah sistem reward, sistem komunikasi, ruang fisik, lingkungan organisasi, struktur organisasi, dan kepemimpinan organisasi.
• Sistem reward
Anggota tim bekerja bersama cenderung lebih efektif ketika mereka merasa sedikit dihargai untuk kinerja tim. Sebagai contoh, sebagian besar dari gaji yang diterima oleh karyawan Nucor ditentukan oleh hasil kinerja tim. Tetapi bukan berarti setiap orang dalam tim harus menerima gaji yang sama besar. Sebaliknya, penelitian menunjukkan bahwa karyawan di Amerika Serikat dan budaya Barat lainnya bekerja lebih baik di tim ketika penghargaan mereka didasarkan pada kombinasi dari individu dan kinerja tim.
• Sistem komunikasi
Sebuah sistem komunikasi yang buruk bisa menghasilkan informasi dan feedback yang tidak berarti, atau mungkin dibanjiri dengan informasi-informasi yang berlebihan. Seperti yang akan kita pelajari dalam bab berikutnya, sistem komunikasi sangat penting secara geografis (virtual) tim.
• Ruang fisik
Tata letak fisik dari fasilitas kantor atau manufaktur meningkatkan dinamika tim, setidaknya dalam dua hal:
(1) meningkatkan komunikasi antara tim anggota
(2) membentuk persepsi yang sama tentang karyawan sebagai sebuah tim MEDRAD Inc, baru-baru ini ditata ulang ruang kerja produksinya sehingga tim yang sekarang bekerja dalam bentuk U "cells" lebih efektif daripada berbentuk lurus. Toyota menempatkan hingga 30 orang dari teknisi, desain, produksi, pemasaran, dan bidang lainnya dalam ruangan besar (disebut obeya) sehingga mereka memiliki perasaan sebagai tim dan dapat berkomunikasi lebih cepat dan efektif. Pengaturan obeya telah memotong waktu pengembangan produk dan biaya sebesar 25 dan 50 persen.
• Lingkungan organisasi
Tim sukses tergantung pada lingkungan eksternal perusahaan. Jika organisasi tidak dapat mengamankan sumber daya, misalnya, tim maka tidak akan bisa memenuhi target kinerjanya. Demikian pula permintaan tinggi untuk output tim menciptakan perasaan sukses, yang memotivasi anggota tim untuk tetap bersama tim. Sebuah kompetitif lingkungan dapat memotivasi karyawan untuk lebih bekerja sama.
• Struktur organisasi
Banyak tim gagal karena struktur organisasi tidak mendukung mereka.Tim bekerja lebih baik ketika ada beberapa manajemen dan tim diberi otonomi dan tanggung jawab untuk pekerjaan mereka. Struktur ini mendorong interaksi dengan anggota tim bukan dengan supervisor. Tim juga berkembang ketika karyawan diorganisir proses kerjanya, bukan keterampilan khusus. Struktur ini meningkatkan interaksi antara anggota tim.
• Kemimpinan Organisasi
Tim memerlukan dukungan yang berkelanjutan dari para eksekutif senior untuk menyelaraskan imbalan, struktur organisasi, sistem komunikasi, dan lainnya dalam konteks tim. Mereka juga membutuhkan pemimpin tim atau fasilitator yang memberikan pelatihan dan dukungan. Pemimpin tim juga enabler, yang berarti bahwa mereka memastikan tim memiliki wewenang untuk memecahkan masalah mereka sendiri dan sumber daya untuk menyelesaikan tugas mereka.Para pemimpin juga mempertahankan sistem nilai yang mendukung kinerja tim lebih besar dari keberhasilan individu.
Desain Fitur Tim
Ada beberapa elemen yang perlu dipertimbangkan ketika merancang sebuah tim yang efektif. Tiga elemen utama dari desain tersebut adalah karakteristik tugas, ukuran tim, dan komposisi tim. seperti yang dapat kita lihat dalam model efektivitas tim, desain ini memiliki pengaruh terhadap efektivitas tim baik secara langsung maupun tidak langsung melalui proses tim, dijelaskan kemudian.
Karakteristik Tugas
Apa jenis pekerjaan yang lebih baik ditangani oleh tim daripada individu yang bekerja sendirian? Para ahli OB masih mencari tahu jawaban atas pertanyaan ini. Beberapa penelitian mengatakan bahwa tim lebih efektif ketika tugas-tugas mereka terstruktur karena struktur yang jelas membuat lebih mudah untuk mengkoordinasikan pekerjaan di antara beberapa orang. Pada saat yang sama, studi lain menunjukkan bahwa tim lebih berkembang pada tugas-tugas kompleks karena kompleksitas memotivasi mereka untuk bekerja sama sebagai tim. Kesulitan di sini adalah sementara struktur tugas dan kompleksitas tugas tidak berlawanan, mungkin sulit untuk menemukan pekerjaan yang kompleks yang terstruktur dengan baik.
Task Independence adalah Sejauh mana anggota tim harus berbagi masukan dengan tugas masing-masing, perlu berinteraksi dalam proses eksekusi kerja mereka, atau menerima hasil (seperti imbalan) yang sebagian ditentukan oleh kinerja orang lain. Aturan umumnya adalah bahwa semakin tinggi tingkat saling ketergantungan tugas, semakin besar kebutuhan untuk bekerja sebagai tim daripada bekerja secara individu. Tim sangat cocok untuk tugas-tugas yang sangat saling tergantung karena orang akan mudah mengkoordinasikan bila bekerja bersama-sama daripada secara terpisah. Saling ketergantungan tugas yang tinggi juga cenderung meningkatkan motivasi karyawan dan kepuasan bagi anggota tim. Dengan kata lain,saling ketergantungan yang tinggi membuat orang ingin menjadi bagian dari tim, dan mereka merasa baik tentang menjadi bagian dari tim. Namun, motivasi dan kepuasan ini hanya terjadi ketika anggota tim memiliki tujuan tugas yang sama, seperti melayani klien yang sama atau perakitan produk yang sama. Sebaliknya, karyawan mungkin akan mengalami frustrasi ketika setiap anggota tim diberikan tugas dengan tujuan unik atau berbeda (seperti melayani klien yang berbeda) tetapi harus bergantung pada anggota tim yang lain (saling ketergantungan tugas tinggi) untuk mencapai tujuan. Intinya, untuk menetapkan saling ketergantungan tugas untuk tim bukan individu, tetapi hanya jika tugas-tugas terkait dengan tujuan yang sama. Jika tugas memiliki tujuan yang berbeda, keuntungan dari kerja sama tim akan tidak jelas. Seperti yang terlihat dari gambar berikut ini
Ukuran Tim
Jim Hassel adalah sangat percaya pada kerja tim, tetapi Sun Microsystems eksekutif juga mengakui bahwa menyusun tim terbaik memerlukan pertimbangan yang cermat yang optimal ukuran. Tantangan besar dalam membangun tim adalah mendapatkan jumlah orang dalam tim yang tepat. Anda perlu memiliki keseimbangan antara memiliki cukup banyak orang untuk melakukan semua hal yang perlu dilakukan, sekaligus menjaga tim sehingga kohesif dan dapat membuat keputusan secara efektif dan cepat. Ukuran tim adalah perhatian penting bagi Jim Hassel dan eksekutif lainnya. Beberapa penulis mengklaim bahwa ukuran tim sebaiknya tidak lebih dari 10 orang, tetapi ukuran tim yang optimal benar-benar tergantung pada beberapa faktor, seperti jumlah orang yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dan jumlah koordinasi diperlukan untuk bekerja sama. Hassel menjelaskan, aturan umumnya adalah tim harus cukup besar untuk menyediakan kompetensi yang diperlukan dan perspektif untuk melakukan pekerjaannya, namun cukup kecil untuk memelihara koordinasi yang efisien dan keterlibatan yang berarti setiap anggota. Tim yang lebih besar biasanya kurang efektif karena anggota mengkonsumsi lebih banyak waktu, upaya koordinasi peran dan menyelesaikan perbedaan. Misalnya, beberapa tim perbaikan proses yang berkesinambungan di Varian Australia menderita karena mereka memiliki lebih dari selusin anggota, sehingga sulit untuk mencapai kesepakatan tentang ide. Dalam tim yang lebih besar, individu memiliki sedikit kesempatan untuk berpartisipasi dan akibatnya cenderung merasa bahwa mereka berkontribusi terhadap keberhasilan tim. Unit kerja yang lebih besar cenderung masuk ke sub-kelompok informal di sekitar kepentingan umum dan aktivitas kerja, menyebabkan anggota untuk membentuk komitmen kuat untuk sub kelompok mereka daripada ke tim yang lebih besar.
Komposisi Tim
Ketika Hewlett-Packard (HP) mempekerjakan orang baru, tidak hanya untuk mencari teknisi dan pengetahuan. Para produsen komputer berteknologi tinggi mencari pelamar kerja yang masuk ke dalam lingkungan tim. "Sangat penting bagi calon pekerja untuk membuktikan kepada kami bahwa mereka dapat bekerja dengan baik dengan orang lain, "jelas manajer pengembangan bisnis Bill Avey. "Kami mencari orang yang menghargai perspektif yang berbeda bahwa setiap individu membawa ke sebuah tim. "Avey menggambarkan bagaimana perekrutan HP akan meminta pelamar untuk mengingat waktu mereka bekerja dalam kelompok untuk memecahkan masalah. "Sukses kandidat cenderung untuk menunjukkan bagaimana mereka punya perbedaan di tempat terbuka dan mencapai resolusi sebagai sebuah tim, "kata Avey. Hewlett-Packard memiliki orientasi tim yang kuat, sehingga hati-hati memilih orang dengan motivasi yang diperlukan dan kompetensi untuk kerja sama tim. Royal/Dutch Shell juga mencermati pelamar kerja yang dapat bekerja secara efektif dalam tim.
Team Diversity
Dimensi penting dari komposisi tim adalah keragaman anggota tim. Tim homogen memiki ianggota dengan keahlian yang umum secata teknis, demografi (umur, jenis kelamin), etnis, pengalaman, atau nilai-nilai, sedangkan tim heterogen memiliki anggota dengan karakteristik pribadi yang beragam dan latar belakang. Beberapa bentuk keragaman yang jelas di permukaan, seperti perbedaan jenis kelamin dan ras. Keragaman yang didalam, di sisi lain, merujuk pada perbedaan dalam kepribadian, nilai, sikap, dan karakteristik psikologis laindalam anggota tim. Tingkat keragaman permukaan jelas terlihat segera setelah bentuk tim, sedangkan keragaman yang didalam muncul dari waktu ke waktu sebagaimana anggota tim mengenali satu sama lain.
Haruskah tim menjadi homogen atau heterogen? Keduanya memiliki kelebihan dan kekurangan, dan efektivitas yang relatif tergantung pada situasi. Tim heterogen mengalami konflik lebih banyak dan memakan waktu lebih lama untuk berkembang. Tim homogen cenderung lebih efektif untuk tugas-tugas yang memerlukan tingkat kerja sama dan koordinasi tinggi, seperti tanggap darurat tim. Meskipun tim heterogen mengalami kesulitan, mereka umumnya lebih efektif dibanding tim homogen dalam kelompok eksekutif dan dalam situasi lain melibatkan masalah kompleks yang membutuhkan solusi inovatif.
Team Processes
Ini proses pengembangan tim, norma, peran, dan kekompakan yang dipengaruhi oleh tim dan organisasi sera faktor lingkungan.
Team Development
The five-stage model of team development
1. Forming
Tahap pertama dari pengembangan tim adalah masa pengujian dan orientasi dimana para anggota saling belajar dan mengevaluasi manfaat dan pengorbanan untuk melanjutkan keanggotaan. Orang cenderung bersikap sopan selama tahap ini dan akan tunduk kepada kewenangan yang ada pemimpin formal atau informal yang harus menyediakan sebuah set awal aturan dan struktur untuk interaksi. Anggota mencoba mencari tahu apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka akan masuk ke dalam tim.
Ø 2. Storming
Tahap storming ditandai dengan konflik interpersonal sebagaimana anggota menjadi lebih proaktif dan bersaing untuk berbagai peran tim. Koalisi dapat terbentuk untuk mempengaruhi tujuan tim dan sarana pencapaian tujuan. Anggota mencoba untuk menetapkan norma-norma perilaku yang sesuai dan standar kinerja. Ini adalah tahap lemah dalam pengembangan tim, terutama ketika pemimpin adalah seorang yang otokratis dan tidak memiliki keterampilan manajemen konflik.
Ø 3. Norming
Selama tahap norming, tim mengembangkan perasaan pertama yang sesungguhnya dari kohesi sebagai peran yang dibentuk dan membentuk konsensus disekitar tujuan kelompok. Anggota telah mengembangkan model mental yang relatif sama, sehingga mereka memiliki kesamaan harapan dan asumsi tentang bagaimana tujuan tim harus dicapai. Mereka telah mengembangkan sebuah model berbasis mental tim umum yang memungkinkan mereka untuk berinteraksi lebih efisien sehingga mereka dapat pindah ke tahap berikutnya, performing.
4. Performing
Tim ini menjadi lebih berorientasi pada tugas dalam tahap performing. Anggota tim telah belajar untuk mengkoordinasikan dan menyelesaikan konflik secara lebih efisien. Lebih lanjut perbaikan koordinasi kadang-kadang harus diatasi, tetapi semakin besar tekanan pada penyelesaian tugas. Didalam tim yang berkinerja tinggi anggota sangat kooperatif, memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi satu sama lain, berkomitmen untuk kelompok sasaran, dan mengidentifikasi dengan tim. Ada sebuah iklim yang saling mendukung di mana anggota tim merasa nyaman dengan mengambil risiko, membuat kesalahan, atau meminta bantuan.
5. Adjourning
Kebanyakan tim kerja dan kelompok informal akhirnya berakhir. Tugas tim berakhir ketika proyek mereka selesai. Kelompok kerja informal dapat mencapai tingkat ini ketika beberapa anggota meninggalkan organisasi atau dipindahkan di tempat lain. Beberapa diatur ulang sebagai akibat dari PHK atau penutupan pabrik. Apa pun penyebabnya dari pengaturan ulang tim, anggota mengalihkan perhatian mereka jauh dari orientasi tugas untuk fokus sosioemosional ketika mereka menyadari bahwa hubungan mereka berakhir.
Team Norms
Norma hanya berlaku untuk perilaku, untuk tidak untuk pikiran atau perasaan pribadi. Selain itu, norma hanya ada untuk perilaku yang penting untuk tim. Norma adalah, peraturan informal dan harapan bersama bahwa tim dibentuk untuk mengatur perilaku anggotanya.
Bagaimana mengembangkan norma tim
Mengembangkan segera norma tim karena orang perlu untuk mengantisipasi atau memprediksi bagaimana orang lain akan bertindak. Bahkan peristiwa halus selama pembentukan tim, seperti bagaimana anggota tim awalnya saling menyapa dan di mana mereka duduk di pertemuan pertama, dapat memulai norma-norma yang kemudian sulit untuk berubah. Pada awalnya kebanyakan norma kabur, seperti "anggota tim harus berkomunikasi sering dengan satu sama lain." Seiring waktu norma cenderung menjadi lebih spesifik, seperti memeriksa dan membalas e-mail harian Anda. bentuk Norma sebagai anggota tim menemukan perilaku yang membantu mereka berfungsi lebih efektif (seperti kebutuhan untuk merespon dengan cepat ke e-mail). Secara khusus, peristiwa penting dalam sejarah tim dapat memicu pembentukan norma atau mempertajam yang sebelumnya samar-samar. Sebagai contoh, jika rekan kerja tergelincir di sisa logam dan terluka parah, anggota tim mungkin mengembangkan norma yang kuat untuk menjaga area kerja yang bersih. Seiring dengan pengaruh pengalaman awal dan peristiwa penting, pengaruh ketiga pada norma tim adalah pengalaman masa lalu dan nilai-nilai yang membawa anggota tim. Jika kebanyakan orang yang bergabung dengan tim baru nilai keseimbangan kehidupan kerja, maka norma adalah mungkin mengembangkan yang mencegah berjam-jam dan kelebihan beban kerja
Mencegah dan Mengubah disfungsional Norma Tim Disfungsional
Norma tim sering menjadi sangat melemah, jadi cara terbaik untuk menghindari norma-norma yang melemahkan organisasi keberhasilan atau karyawan kesejahteraan adalah untuk menetapkan norma-norma yang diinginkan adalah ketika tim pertama kali dibentuk. Seperti hanya disebutkan, norma terbentuk dari nilai-nilai yang dibawa orang ke tim, sehingga satu strategi adalah memilih orang dengan nilai yang sesuai. Jika organisasi para pemimpin ingin tim mereka memiliki norma-norma keselamatan yang kuat, mereka harus mempekerjakan orang-orang yang sudah mempunyai nilai keselamatan. Strategi lain adalah untuk secara jelas menyatakan norma diinginkan segera setelah tim dibuat. Tentu saja tim yang paling tidak hanya memulai, jadi bagaimana norma perubahan tim yang lebih tua? Salah satu cara bagi pemimpin adalah untuk secara eksplisit membahas norma kontraproduktif dengan anggota tim menggunakan taktik komunikasi persuasif. Sebagai contoh, bedah Tim dari satu rumah sakit telah mengembangkan norma datang terlambat untuk operasi. Pasien dan staf rumah sakit lainnya sering menunggu 30 menit atau lebih untuk tim tiba. Itu CEO rumah sakit akhirnya berbicara kepada tim bedah tentang keterlambatan mereka dan, melalui bujukan moral, anggota tim yakin untuk tiba untuk prosedur ruang operasi tidak lebih dari lima menit terlambat untuk janji mereka. Tim berbasis sistem penghargaan terkadang dapat melemahkan norma kontraproduktif. Sayangnya tekanan agar sesuai dengan norma kontraproduktif kadang-kadang lebih kuat dari insentif keuangan. Masalah ini terjadi pada kisah klasik dari sebuah pabrik piyama mana karyawan dibayar di bawah sistem nilai sepotong. Beberapa individu dalam kelompok mampu memproses hingga 100 unit per jam dan dengan demikian mendapatkan lebih banyak uang, tetapi mereka semua memilih untuk mematuhi oleh norma kelompok dari 50 unit per jam. Hanya setelah tim dibubarkan melakukan kuat pemain bekerja sendirian meningkatkan kinerja mereka sampai 100 unit per jam. Akhirnya, norma disfungsional mungkin begitu dalam tertanam bahwa strategi terbaik adalah dengan membubarkan kelompok itu dan menggantinya dengan orang yang memiliki norma-norma yang lebih menguntungkan. Organisasi pemimpin harus merebut kesempatan untuk memperkenalkan kinerja berorientasi norma ketika baru tim dibentuk dan anggota terpilih yang akan membawa norma diinginkan untuk grup.
Peran tim
Setiap tim kerja dan kelompok informal memiliki berbagai peran yang diperlukan untuk mengkoordinasikan tim, tugas AOS dan memelihara tim. Peran adalah seperangkat perilaku yang
diperkirakan orang akan dillakukan karena mereka memegang posisi tertentu dalam sebuah tim dan organisasi. Beberapa peran membantu tim mencapai tujuan, peran lainnya menjaga hubungan sehingga tim bertahan dan anggota tim memenuhi kebutuhan mereka. Beberapa tim peran secara resmi ditugaskan untuk orang tertentu. Sebagai contoh, pemimpin tim biasanya diharapkan untuk memulai diskusi, pastikan bahwa setiap orang memiliki kesempatan untuk menyampaikan pandangannya dan membantu tim mencapai kesepakatan pada isu-isu dibahas. Tapi anggota tim sering mengambil berbagai peran secara informal berdasarkan kepribadian, nilai, dan keahlian. Preferensi ini peran biasanya bekerja selama storming tahap perkembangan tim. Namun, dalam lingkungan yang dinamis anggota tim, sering perlu untuk menganggap berbagai peran sementara sebagai kebutuhan. Teori tim Berbagai peran telah diajukan selama bertahun-tahun, tapi Meredith Belbin, AOS tim teori peran adalah yang paling populer. Model ini mengidentifikasi sembilan tim peran (lihat Tampilan 9.5) yang berkaitan dengan karakteristik kepribadian tertentu. Orang-orang memiliki preferensi alami untuk satu peran atau lainnya, meskipun mereka dapat menyesuaikan diri dengan sekunder peran. Belbin, model AOS menekankan bahwa seluruh sembilan peran harus terlibat untuk optimal kinerja tim. Selain itu, peran tim tertentu harus mendominasi orang lain pada berbagai tahap dari tim, AOS proyek atau kegiatan. Sebagai contoh, pembentuk dan koordinator adalah tokoh kunci ketika tim sedang mengidentifikasi kebutuhan, sedangkan completers dan pelaksana yang paling penting selama tahap tindak lanjut dari tim, AOS proyek.Bagaimana Penelitian setuju bahwa tim memerlukan keseimbangan peran dan bahwa orang cenderung memilih satu jenis peran. Namun, Belbin, AOS sembilan peran biasanya mendidih hingga tinggal enam atau tujuh peran dalam empiris studi. Sebagai contoh, peran pelaksana dan Pelengkap adalah sama atau terlalu mirip untuk membedakan satu sama lain. Para ahli juga mengkritik bagaimana Belbin, AOS peran diukur, yang menciptakan kesulitan dalam menentukan akurasi dari
model. Secara keseluruhan, tim memang memiliki berbagai peran yang harus dipenuhi untuk efektivitas tim.
diperkirakan orang akan dillakukan karena mereka memegang posisi tertentu dalam sebuah tim dan organisasi. Beberapa peran membantu tim mencapai tujuan, peran lainnya menjaga hubungan sehingga tim bertahan dan anggota tim memenuhi kebutuhan mereka. Beberapa tim peran secara resmi ditugaskan untuk orang tertentu. Sebagai contoh, pemimpin tim biasanya diharapkan untuk memulai diskusi, pastikan bahwa setiap orang memiliki kesempatan untuk menyampaikan pandangannya dan membantu tim mencapai kesepakatan pada isu-isu dibahas. Tapi anggota tim sering mengambil berbagai peran secara informal berdasarkan kepribadian, nilai, dan keahlian. Preferensi ini peran biasanya bekerja selama storming tahap perkembangan tim. Namun, dalam lingkungan yang dinamis anggota tim, sering perlu untuk menganggap berbagai peran sementara sebagai kebutuhan. Teori tim Berbagai peran telah diajukan selama bertahun-tahun, tapi Meredith Belbin, AOS tim teori peran adalah yang paling populer. Model ini mengidentifikasi sembilan tim peran (lihat Tampilan 9.5) yang berkaitan dengan karakteristik kepribadian tertentu. Orang-orang memiliki preferensi alami untuk satu peran atau lainnya, meskipun mereka dapat menyesuaikan diri dengan sekunder peran. Belbin, model AOS menekankan bahwa seluruh sembilan peran harus terlibat untuk optimal kinerja tim. Selain itu, peran tim tertentu harus mendominasi orang lain pada berbagai tahap dari tim, AOS proyek atau kegiatan. Sebagai contoh, pembentuk dan koordinator adalah tokoh kunci ketika tim sedang mengidentifikasi kebutuhan, sedangkan completers dan pelaksana yang paling penting selama tahap tindak lanjut dari tim, AOS proyek.Bagaimana Penelitian setuju bahwa tim memerlukan keseimbangan peran dan bahwa orang cenderung memilih satu jenis peran. Namun, Belbin, AOS sembilan peran biasanya mendidih hingga tinggal enam atau tujuh peran dalam empiris studi. Sebagai contoh, peran pelaksana dan Pelengkap adalah sama atau terlalu mirip untuk membedakan satu sama lain. Para ahli juga mengkritik bagaimana Belbin, AOS peran diukur, yang menciptakan kesulitan dalam menentukan akurasi dari
model. Secara keseluruhan, tim memang memiliki berbagai peran yang harus dipenuhi untuk efektivitas tim.
Kekompakan Tim
Kekompakan tim yang dirasakan terhadap tim dan mereka memotivasi setiap anggota merupakan faktor penting dalam keberhasilan sebuah tim. Karyawan merasa kekompakan ketika mereka percaya tim mereka akan membantu mereka mencapai mereka tujuan pribadi, memenuhi kebutuhan mereka untuk afiliasi atau status, atau memberikan dukungan sosial pada saat krisis atau kesulitan. Kekompakan adalah pengalaman emosional, bukan hanya perhitungan apakah tetap atau meninggalkan tim. Ini terjadi ketika anggota tim membuat bagian tim identitas sosial mereka. Kekompakan adalah lem atau esprit de corps yang memegang kelompok bersama-sama dan memastikan bahwa anggota-anggotanya memenuhi kewajiban mereka.
Pengaruh pada KekompakanTim
Beberapa faktor yang mempengaruhi kekompakan tim : anggota kesamaan, ukuran tim, interaksi anggota, masuk sulit, keberhasilan tim, dan kompetisi eksternal atau tantangan. Untuk sebagian besar faktor-faktor ini mencerminkan individu sosial identitas dengan kelompok dan keyakinan tentang bagaimana keanggotaan tim akan memenuhi kebutuhan pribadi. Beberapa faktor ini berkaitan dengan pembahasan sebelumnya kami tentang mengapa orang bergabung dengan kelompok informal dan bagaimana tim-tim berkembang. Secara khusus, tim menjadi lebih kohesif setelah mereka mencapai tahap perkembangan yang lebih tinggi dan lebih menarik kepada anggota potensial.
- Kesamaan anggota. Sebelumnya dalam bab ini kita belajar bahwa tim yang sangat beragam berpotensi menciptakan faultlines yang dapat menyebabkan sub kelompok fiktif dan lebih tinggi omset antara anggota tim. Penelitian lain menemukan bahwa orang dengan nilai yang sama memiliki daya tarik yang lebih tinggi satu sama lain. Secara kolektif temuan menunjukkan bahwa tim homogen lebih kompak daripada tim heterogen. Namun, tidak semua bentuk keragaman mengurangi kohesi.
- - Ukuran tim . Tim yang lebih kecil cenderung lebih kohesif dari tim yang lebih besar karena lebih mudah untuk setuju pada tujuan dan mengkoordinasikan kegiatan kerja. Itu tim terkecil adalah tidak selalu yang paling kohesif, namun. Tim kecil kurang kohesif ketika mereka tidak memiliki cukup anggota untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan. Demikian kekompakan tim berpotensi terbesar adalah ketika tim sebagai yang terkceil, namun cukup besar untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan.
- Interaksi anggota . Tim cenderung lebih kohesif ketika anggota tim berinteraksi satu sama lain cukup teratur. Hal ini terjadi ketika anggota tim melakukan sangat saling tergantung tugas dan pekerjaan di daerah fisik yang sama.
- Agak sulit masuk. Tim cenderung lebih kohesif ketika masuk ke tim yang dibatasi. Semakin elit tim, prestise lebih menganugerahkan pada anggotanya, dan semakin mereka cenderung menghargai keanggotaan mereka di unit. Ada anggota tim juga lebih bersedia untuk menyambut dan mendukung anggota baru etelah mereka telah "lulus ujian," mungkin karena mereka telah berbagi sama entri pengalaman. Hal ini menimbulkan masalah bagaimana sulit inisiasi untuk harus masuk ke dalam tim. Penelitian menunjukkan bahwa inisiasi parah berpotensi dapat menyebabkan penghinaan dan jarak psikologis dari kelompok, bahkan bagi mereka yang berhasil bertahan inisiasi.
- Sukses tim . Kohesi adalah baik emosional dan instrumental, dengan kedua mengacu pada gagasan bahwa orang merasa lebih kohesi untuk tim yang memenuhi kebutuhan merek dan tujuan. Akibatnya kohesi meningkat dengan tingkat tim sukses. Selanjutnya, individu lebih mungkin untuk melampirkan identitas sosial mereka untuk tim sukses daripada mereka yang memiliki serangkaian kegagalan. Pemimpin tim dapat meningkatkan kekompakan dengan secara teratur berkomunikasi dan merayakan keberhasilan tim. Perhatikan bahwa hal ini dapat menciptakan efek self-fulfilling positif. tim sukses lebih kohesif, dan dalam kondisi tertentu kekompakan lebih tinggi meningkatkan sukses tim.
- Kompetisi eksternal dan tantangan. Kekompakan tim cenderung meningkat jika anggota menghadapi persaingan eksternal atau tujuan yang bernilai yang menantang. Ini mungkin termasuk ancaman dari pesaing eksternal atau kompetisi ramah dari tim lain. Kondisi ini cenderung meningkatkan kekompakan karena karyawan nilai kemampuan tim untuk mengatasi ancaman atau kompetisi jika mereka tidak dapat memecahkan masalah secara individual. Mereka juga menghargai keanggotaan mereka sebagai bentuk dukungan sosial. Kita perlu berhati-hati tentang tingkat ancaman eksternal , namun. Bukti menunjukkan bahwa tim menjadi tidak efektif bila ancaman eksternal yang parah. Meskipun kekompakan cenderung meningkat, stress ancaman eksternal dan menyebabkan tim untuk membuat keputusan yang kurang efektif
Consequences of Team Cohesiveness (Konsekuensi Kohesivitas Tim)
Setiap tim harus memiliki kekompakan untuk mempertahankan keberadaannya. Orang yang memiliki kohesi tim yg tinggi akan termotivasi untuk mempertahankan kekompakan mereka dan berusaha untuk bekerja dengan efektif. Dibandingkan dengan tim dengan kohesi yang rendah, anggota tim dengan kohesi yang tinggi akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk bersama-sama dan lebih sering berbagi informasi. Mereka juga saling memberikan dukungan sosial dalam situasi stres.
Anggota tim kohesi tinggi umumnya lebih sensitif satu sama yang lain dan mengembangkan hubungan interpersonal yang lebih baik, sehingga mengurangi disfungsional konflik. Ketika konflik tidak muncul, anggota cenderung mengatasi perbedaan ini dengan cepat. Dengan kerjasama yang baik dan sesuai dengan norma-norma, tim dengan kohesi tinggi biasanya melakukan pekerjaannya lebih baik daripada tim kohesi rendah. Namun, hubungan sedikit lebih kompleks.
Masalah Dengan Tim
Pemimpin organisasi menempatkan lebih banyak penekanan pada tim. Akan tetapi terkadang tim memiliki kekurangan. Beberapa tugas dilakukan dengan mudah dan efektif oleh satu orang dari suatu kelompok. Tim itu kompleks (memerlukan keahilan ganda) dan sangat saling bergantung. Tugas tertentu harus diserahkan kepada individu yang memiliki keterampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Tugas yang dilakukan dengan ketergantungan rendah tidak memerlukan tim resmi karena karyawan tidak akan mendapatkan keuntungan dari bekerja sama (secara fisik atau psikologis) dengan orang lain.
Process Losses and Brooks’s Law
Masalah utama dengan tim adalah bahwa mereka memiliki biaya tambahan diluar pekerjaan yang dilakukan sendiri. Para ahli berpendapat bahwa biaya tersebut sebagai proses kerugian (process losses) yaitu sumber (termasuk waktu dan energi) yang dikeluarkan terhadap pengembangan tim. Jauh lebih efisien bagi seorang individu untuk mengatasi masalahnya sendiri daripada untuk menyelesaikan perbedaan pendapat dengan orang lain. Tim harus mengurutkan perbedaan mereka, mengembangkan sikap saling pengertian dan belajar untuk saling berkoordinasi. Peneliti menunjukan bahwa biaya proses kerugian dapat mengimbangi manfaat dari tim. Sayangnya beberapa perusahaan melakukan analisis biaya-manfaat kegiatan tim mereka.
Masalah pada hilangnya proses ini sangat jelas ketika menambahkan orang baru ke tim. “Hukum Brooks” (disebut juga mitos orang bulan) mengatakan bahwa menambahkan lebih banyak orang untuk sebuah proyek perangkat lunak akan membuat proyek terlambat. Contohnya apple computer ketika mengembangkan program fotografi profesional yang disebut Aperutre. Saat proyek tidak selesai sesuai dengan target, manager menambahkan pegawai baru pada timnya. Namun ketika menambahkan begitu banyak orang, proyek macet dan proyeknya terlambat 9 bulan dan dianggap sebagai penawaran software Apple buggier. Seiring dengan biaya proses kerugian, tim membutuhkan lingkungan yang tepat untuk berkembang. Banyak perusahaan lupa point ini dengan menempatkan orang lain dalam tim. Tim membutuhkan biaya yang sesuai, sistem komunikasi, kepemimpinan tim dan kondisi lainnya. Tanpa ini, perubahan struktur tim bisa membuang-buang waktu. Pada saat yang sama kritikus menunjukan bahwa mengubah kondisi lingkungan untuk meningkatkan kerjasama tim dapat mengakibatkan biaya yang lebih tinggi daripada manfaatnya bagi organisasi secara keseluruhan.
Social Loafing (Kemalasan Sosial)
Pembatasan paling terkenal dari tim adalah risiko kehilangan produktivitas karena kemalasan sosial. Kemalasan sosial terjadi ketika orang mengerahkan usaha yang lebih sedikit ketika bekerja dalam kelompok daripada ketika melakukan pekerjaan individu / sendiri.
Kemalasan sosial mungkin terjadi di tim besar dimana output individu sulit untuk di identifikasi. Hal ini terutama mencakup situasi dimana anggota tim bekerja untuk output umum. Dengan kondisi tersebut karyawan tidak khawatir ketika kinerja mereka diperhatikan. Individu memiliki motivasi intrinsik yang lebih tinggi untuk melakukan tugas individu mereka dibandingkan tugas kelompok. Kemalasan sosial jarang terjadi di antara anggota dengan nilai kolektivis kuat karena mereka percaya dengan nilai keanggotaan kelompok dan percaya bahwa pekerjaan tersebut bertujuan untuk mencapai tujuan bersama.
Cara Minimalkan kemalasan Sosial
Dengan memahami penyebab kemalasan sosial, kita dapat mengidentifikasi cara untuk meminimalkan masalah ini. Beberapa strategi untuk mengurangi kemalasan sosial dengan membuat kinerja masing-masing anggota agar lebih terlihat dan meningkatkan motivasi tiap anggota untuk melakukan tugasnya dalam kelompok.
ü - Membentuk tim yang lebih kecil. Memisahkan sebuah tim dalam kelompok-kelompok lebih kecil mengurangi kemalasan sosial karena kinerja masing-masing orang menjadi lebih terlihat dan penting untuk kinerja tim. Sebuah kelompok yang lebih kecil juga berpotensi meningkatkan kekompakan, sehingga mereka merasakan kewajiban yang lebih besar untuk melakukan sepenuhnya untuk tim mereka.
ü - Mengkhususkan tugas. Kontribusi setiap orang lebih mudah dilihat ketika masing-masing anggota melakukan aktivitas kerja yang berbeda.
ü - Mengukur kinerja individu. Kemalasan sosial diminimalkan ketika kontribusi tiap anggota diukur. Namun kinerja individu sulit untuk diukur dalam beberapa kegiatan tim, seperti pemecahan masalah proyek di mana kinerja tim tergantung pada satu orang yang menemukan jawaban terbaik.
ü - Meningkatkan pengayaan pekerjaan. Kemalasan sosial diminimalkan ketika anggota tim ditugaskan pekerjaan yang memerlukan motivasi tinggi, seperti membutuhkan berbagai keterampilan lebih atau memiliki kontak langsung dengan klien. Biasanya kemalasan sosial tidak terjadi di kalangan karyawan dengan kepuasan kerja tinggi.
ü - Pilih karyawan bermotivasi. Kemalasan sosial dapat diminimalkan dengan hati-hati memilih pekerjaan pemohon yang dimotivasi oleh tugas dan memiliki orientasi nilai kolektivis. Mereka yang memiliki nilai kolektivis termotivasi untuk bekerja lebih keras untuk tim karena mereka bernilai dalam keberadaan mereka dalam kelompok.
Labels : wallpapers Mobile Games car body design Hot Deal
Postingan
0 komentar:
Posting Komentar